Mange organisationer vil være nødt til at kigge alvorligt på deres churn-rate i løbet af det kommende år. Vi lister her de typiske ‘blinde-veje’: 

1. Rocket ships

Overambitiøse projekter der ikke når at bevise deres effekt, før utålmodigheden sætter ind. 

Problem

Det er en projekt-klassiker, men glemmes alligevel ofte: Mange interessenter, høje ambitioner kombineret med et relativt lavt niveau af erfaring, betyder ofte at denne type forandringsprojekter begynder at miste flyveevne, inden de har en mulighed for at vise effekt. 

Løsning

Hård prioritering af fokus og scoping af løsningen fra begyndelsen, er selvsagt det fundament projektet bør stå på. Intern afstemning med sponsorer i ledelsen og en styregruppe guider projektet udenom ‘scope creep’- altså løbende vækst i omfang af projektet. Større og mere eksplorative projekter som feks data-modeller, bør sigte mod at skabe håndholdte proof-of-concepts. De skal bevise projektets potentiale - inden opskalering begynder. 

2) Sagnomspundne anekdoter

Problem: Loyalitet drives i meget høj grad gennem graden af medlems-relevans i produkter og services. Dog bliver empiri og analyse af behov og muligheder, ofte kvalt af organisatoriske anekdoter: “Det har vi prøvet i Nordjylland i 2006 - det duede ikke”. 

Løsning: Innovationspotentialet i produkter og services bør evalueres som minimum årligt. Mulige innovation-projekter vurderes i en business case ud fra fire ufravigelige kriterier: 

1. Fit med overordnede strategi: Hjælper projektet organisationen tættere på de overordnede strategiske mål?
2. Fit med markeds-attraktivitet: Er der en (ny) ledig og relevant plads i markedet? Hvor stort er dét marked?
3. Teknisk gennemførbarhed “Hvad kræver det at gennemføre ift organisationens forudsætninger?”
4. Økonomisk potentiale “Hvad er projektets samlede økonomiske potentiale på kort og længere sigt?”

3) De rigtige værktøjer og løsninger, men en uforberedt organisation

Problem: Nye digitale processer og analyseredskaber etableres, men har ingen organisatorisk aftager eller ansvarlig. Resultatet er spildte muligheder og ressourcer. 

Løsning: Behovet for det nye værktøj formuleres i en sammenhæng med en definition af forretningsmæssige mål, samt hvilke organisatorisk roller der kan eje dette mål. Kan værktøjets relevans ikke tydeligt retfærdiggøres i denne sammenhæng, er den sandsynligvis overflødigt. Eksempel: “Ved udgangen af 2023 ønsker vi at 85% (op fra 65%)  af alle nye medlemmer har gennemført vores onboarding-program. Vores onboarding-ansvarlige har derfor 6 nøgletal der løbende hjælper ham i sit arbejde for at opnå målsætningen”.   

Ruby Consulting rådgiver ledelser i de strategiske og metodiske arbejde med loyalitet og fastholdelse bl.a. igennem Customer Success Management.